本文摘自稻盛先生著作:《创造高收益与商业拓展》,文中针对盛和塾塾生提出的——
我们公司从事冲压模具的设计制造,制作冲压生产的周边设备。汽车的引擎盖、车门、行李箱、挡泥板等,制作大型模具是我们的专长。
我祖父创业时,生产销售以铝制的家用金属器具和建筑五金的冲压产品,后来靠冲压家电产品的零部件扩展了事业。
20世纪80年代又及时引进了CAD/CAM系统,增添了三元测定机和NC加工设施,坚决实行IT化,与汽车厂家同步,拥有相同的系统,这是我们的强项。
我们可以从汽车厂家直接接受有关数据,然后转换成模具加工的数据就能加工生产,模具的加工精度大幅度提高,这样就获得了具有高的附加价值的主体车身部件的订单。
后来,家电企业都把生产工厂转移到了海外,从事家电零件冲压的部门业绩下降了。我们通过从家电零部件向汽车零部件的转向,克服了这一困难。
1990年前后,同家电企业一样,汽车企业也出现了把工厂转移到海外的迹象,根据这种预测,我们也在海外设立了合资企业,并开办事务所,开始营销活动。
但因受到经济泡沫破灭的影响,业绩恶化,出现了自创业以来的首次赤字,同时贷款也大幅增加。
当时的社长,就是我父亲,曾考虑过歇业,认为及时关门可以把对员工和客户的影响控制在最小限度之内。
后来由于相关法规的修正,看到各汽车厂家开始开发新车型,才决定把事业继续下去。
结果,高附加价值的订单迅速恢复,贷款全部还清,对困难时忍受了损失的员工们,也给了他们利益上的补偿。
此后,为摆脱订单波动带来的影响,我们开始以制造工序为单位接受订单,把加工和后处理分开。
当然,从长的时段来看,仍然不能摆脱整个行业结构性景气波动的影响,但现在,逐步能做到即使销售额下降仍能确保销售利润。
我小时候,父亲就带着我去公司的工厂玩。学生时代,每逢暑假、寒假,我都会到公司的工厂打工。
学校毕业后,分配到技术部门,工作了两年,后经父亲的友人介绍,去一家不一样的行业的公司做事,回来后在销售部门工作。
在一次经营会议上,父亲突然宣布,下一期社长让我来干,出席会议的人都吃了一惊。但不久经过股东会通过,我正式出任社长。
因为是突然上任,公司如何定向,当社长要有什么精神准备,我都不清楚,我感到压力很大,非常不安。
尽管焦急,我想,作为社长,第一步是要学习,于是就去参加各种培训班和学习会。
此前,我只会算销售额多少、利润多少,只会把对自己公司有利还是不利作为判断基准,思想水平很低。
有关事业的目的、意义等,压根儿没考虑过。但后来我认识到,让我心中不安的原因是:“我自己究竟打算怎么来发展这个企业?”这样的一个问题我没有想清楚。
于是,我从当会长的父亲和当顾问的叔叔那里,再一次倾听了公司发展的历史,确认了创业者创业时的心迹。
在此基础之上,我把新任的董事们召集起来,合住三天两夜,大家共同讨论和归纳集团的经营理念,同时制订三年的中期计划,确立五年、十年后企业的目标,描述那时企业应有的状态。
此后的两年,目标都如期完成。今年,因为受经济环境恶化的影响,预计目标难以达成,但还能确保盈利,因而大幅度提升了自信。
但是,这一次景气降到了谷底,谷底之深,前所未有,超过了父亲打算关门歇业的那一次。
特别是汽车行业,全世界一起陷入了萧条,各汽车厂家一律中止了新车型的开发,或者决定延期。
业绩即将恶化的预测向全体员工通报;今后不参加削价竞争;削减经费;严格加班规则;一时回家待岗也成为选项。
我们公开宣布这样的“守城战”,要求“全员团结一致,努力克服当前的危机”,测算必需的“军粮”,不够的部分向银行借贷。
但是,赤字额能压缩到什么程度,制订这种消极的计划,传递当前严峻的形势,一味宣传这样的内容,会不可能影响全体员工的情绪和斗志?
另外,上一次经营危机由于法规修正产生了商机——那是一场可盼望援军出现的守城战。
可这回不一样,如果看不到经济环境改善的可能,我想只能下定决心歇业关门了。
所以,我经营企业到今天,从来不去制订中期计划和长期计划。不制订中长期计划,我想是因为我有胆小谨慎的一面。
这样就能够看清楚这一周;拼命努力过好这一周,就可以看清楚这一个月;经过这一个月的努力,就可能看清楚这一年。
一年结束以后,再制订下一年的计划。就是说,只制订短期计划。“没有中期计划,就不能登经营的大雅之堂。”许多人这么说。
但是,从来不做中期计划的京瓷,现在已发展成为年销售额一万几千亿日元的国际性的企业。我的后继人基本上也按照这一个方针在经营。
因为制订了中长期计划,依据这个计划,销售额要增长的话,就需要相应的人员,需要相应的设备,这样就会投资先行,这就让人担心。
投资了,预期的订单却根本没来,很快就会陷入赤字。为避免这种错误发生,所以我不制订中长期计划。
特别是模具加工业,只有客户的订单到了,才有工作。只通过你自己的情况一厢情愿制订的计划,根本不可能兑现。
另外,像模具这样的产品,单价很高,制造这种产品的企业的业绩,波动性一定很大。
例如,半导体的制造装置,只有具备全世界最优秀技术的企业才能做,一台的价格就要数千万日元甚至数亿日元。
当半导体需求旺盛的时候,对这种装置的投资也会增加,大金额的订单涌来,销售额短时间之内迅速攀升。
这样的话,已经着手在做的半导体制造装置,客户也会叫停:“因为现在不需要,所以请等一等!”一等就是两三年。
过去,英国有一家非常杰出的制造医疗器械的企业,生产搭载复杂软件和高性能电脑系统、能够做精确医疗诊断的机器,一台的价格就高达数千万甚至数亿日元。
本来只是一家制造小型医疗器械的企业,正是因为这种高性能机器畅销,而快速成长,雇用的工程师达几千人之多。
但是后来,其他公司开发出了替代它的新机器,这家著名企业的销售额转瞬间一落千丈。
曾以拥有数千名工程师和巨大销售额夸耀的公司,一下子就萎缩凋落了。设备装置产业总是与这种风险相伴,模具也一样。
当汽车不断畅销、新车型接二连三不断开发的时候,订单不断进来。但当经济不景气、汽车滞销时,业务马上就萎缩了。
为了度过这个危机,你准备打守城战。同时,为生存,必须节约经费,减少人工费用。但仅仅做这些还不够。
你是这么说的。像你们公司这样,有技术熟练工的行业,第一就是要保护员工。无论发生啥情况都不能舍弃员工。
为了同全体员工一起努力,度过当前这个艰难的时期,测算必要的“军粮”,不够的部分向银行借贷,准备好,这是很明智的做法。
例如,当经济良好时,如果做到20亿日元的销售额,利润率10%的线亿日元利润,扣除税金,实际剩下的不足1亿日元。
就是说,有了高利润率,才能增加企业内部留存以防不测,不管怎样的萧条降临,企业都能承受而不至于垮掉。
前面讲到,制订三年、五年的中长期计划,投资先行,销售额的增长却没办法保证,这样的经营就非常危险。
经营必须脚踏实地,有了利润就要增加内部留存,这样来预防萧条。做事业往往难以称心如愿,常常会发生意外的情况。
希望你们务必忍耐,在硬着头皮熬过这次萧条以后,还要为应付下次的萧条准备好,也就是需要做好足够的储备。
在经营艰难的时期,领导者应该站到第一线,拼命努力,削减各种经费。但是,仅仅这样还不够,不能消极等待、无所事事。
金属加工是专长,那就能做的不会只限于汽车车身用的高级模具,要发动全体员工从别的领域争取订单。
“价格不高的模具,如果质量好,我们这方面有需求。”如有这样的机会,可以设立相应的部门,把新的需求纳入事业计划之内。
越是在萧条期越要努力拓展经营事物的规模,或发现新事业的萌芽。咬紧牙关,努力坚持,一定要熬过这个困难期。
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